今创集团?009年起导入零缺陷管理，按照零缺陷管理的4项基本原则，公司重新制定了质量政策： “工作中最重要是质量，质量就是满足要求，要不折不扣的满足下道程序和顾客的真正要求！”。同时在公司各班组宣贯公司的零缺陷核心理念，就是：“第一次把工作做对” 每天清晨，在各个厂区，都会响起铿锵有力的班组口号“态度决定一切，细节决定成败，我们要第一次把工作做对！ 第一次把事情做对必须体现在三个方面： 一是做正确的事，即确定正确的目标和方向，否则南辕北辙，配置再多人力物力也是徒劳无功 二是正确做事，正确做事就是管理技术人员按照公司以过程为导向建立起来的程序和流程办事，员工按照作业文件进行作业，这是通向目标的不会犯错的最短路径，不走流程走捷径往往产生问题和损失，使下遒span>稊/span>序无法开展工作 三是第一次做对，而不是第二次、第三次。事实告诉我们第一次做对最省钱，因此零缺陷管理告诉我们，“质量不仅仅不产生成本，还是一棵不折不扣的摇钱树”。（摘自克劳士比《质量免费》） 但是在我们的工厂里，缺陷却随时发生，返工修补的行为也是屡屡发生。这些返工和修补甚至延伸到了国内售后、国外售后、客户的生产线 为提升质量，公司最近在国际事业部开展了质量提升活动。管理者在对各过程进行深入的观察和了解后发现了存在了以下管理细节问题： 1、当问题被发现时，大多数的管理者第一时间想到的就是责怪员工，而不是帮助员工寻找问题的根源 2、当询问班组长过程控制的要求时，很多班组长答不全，个别的班组长对要求很不清楚。试问自己都不清楚要求，如何让自己的员工做正确？ 3、现场检查到的员工错误，究其原因主要为三点：一是不知道正确的要求；二是没有合适的资源，或是缺少资源；三是不知道自己错误会带来怎样严重的后果 4、管理层对缺陷和错误采取零容忍的态度，影响了员工的工作习惯 这段时间中，也有车间主任问我们，说是已经反复的教员工了，但是他们就是不执行，该怎么办？我们把这个问题又抛回给了他们，问他们：“这种情况下，你们怎么办？”给我们的答案最多是考核或其他形式的惩罚。对此，我们给出了零缺陷管理的答案：“首先要求他复述要求，以便知道他是否清楚要求，如果清楚，问他为什么做不到？是资源不够，还是意识不重视，还是习惯问题等等，直到我们找到问题的根源。 就是车间主任给我们抛出问题的第二天，我们就在结构件车间的涂装线和涂装车间的前处理线，发现了两起典型案例。我们当场和车间主任一起询问原因，两个事件的根本原因是，一是员工根本不知道自己的行为会给公司造成多大的影响，二是工艺文件的不完善。都不是员工自己意愿上想犯错 上周，针对近期形势最为严峻的涂装车间，我们在车间现场针对班组长以上的管理人员和工艺人员进行了一次调研式的现场实战训练。更加印证了一些班组管理方面存在的问题：很多班组长说不清楚自己班组的质量控制点；不善于运用一些基本工具去管理班组；不善于帮助员工一起达到要求 我们采用问答的模式，以及头脑风暴、人机料法环测等方法启发班组长和车间主任思考自身的问题，让他们发现自己在班组管理中扮演的角色，以及管理方面存在的缺陷。绝大部分班组长在培训后深有感触，开始使用管理者的角色思考问题。我们给大家留了作业，要求他们写出自己所在班组的质量控制要求。后来看了大家交给我们的作业，我们也深受触动，说明我们作为管理者，管理必须要通过我们言传身教、不烦其烦，层层落地。员工的问题是班组长的责任，班组长的问题是车间主任的责任，而车间主任的问题是我们管理层的责任。不是他们不会做，不愿做，而是我们没有帮助他们共同提升 有的班组长在交的作业里写道：“安排生产的同时要安排质量！”，有的写道：“对负能量的行为要坚决批判，让员工知道问题的严重性，帮助员工找到问题根源，对正能量的行为要及时树立典型并褒奖。海尔集团有海尔精神，咱今创集团也有自己的精神！”这些话语虽然来自我们一线的基层的干部，但是他们质朴的语言，表达了他们的觉悟和对公司的热爱，让我们深受感动 不是员工做不好，所有的问题都可以归集为管理问题，最终，我们再将零缺陷管理的核心方面进行总结和归纳，和大家一起分享： 一、明确要 1、使用人机料法环测的方法，要求不遗漏 2、让培训者能清晰描述要求或观察他们的实践操作是否符合要求 3、必要时进行亲自示范 二、配置必要的资源 1、管理者清楚资源的配置要求 2、鼓励员工反馈资源的不足 三、帮助员工达到要 1、让员工知道犯错的严重性和代价（可以用金钱来衡量损失的价值） 2、帮助员工找到根源问题； 3、及时的检查、表扬和考核，树立正能量的氛围； 4、向员工表明不容忍缺陷的决心 班组是公司最小的管理组织，就像人身体的细胞，只要每个细胞健康了，有生机了，我们的公司一定会健康向上，从现在起，我们必须正视自己的问题，发动全员提升，我们将再也不受各种问题的困扰！ 作者：今创集团 杨静 |
